近些年来,区县城投公司作为投融资平台,面临的融资环境发生了根本变化,大把来钱的好日子过去了,而存量债务压力越来越大,新增融资需求越来越高,有些城投公司自身的融资能力已经在现有能力下达到了天花板,天天围绕债务转,但融资能力却无法短期提高,有些区县平台公司借新还旧、艰难度日,融资只能用于生存,无暇顾及发展了。
在隐性债务监管趋严以及地方财政输血压力越来越大的情况下,城投公司必须要靠自己打破融资瓶颈。怎么靠自己?市场化转型,重组整合、强身健体。
近些年来,很多城投公司在出资人及自身的努力下,纷纷推动重组整合、市场化转型,期望以此来提高公司的融资能力,打破融资天花板。例如,陕西、甘肃发布文件,全省进行平台公司转型,其他省份也都在努力推进平台公司重组整合,尤其是区县级平台公司更是首当其冲。显然,通过成功的重组整合,可以聚拢资源、聚焦主业,改善财务指标、提高经营能力,既有助于稳定现有的融资能力,又有助于调整融资结构,拓展融资渠道,兼顾短期与长期的需要。
但成功的重组整合并不容易。很多重组整合声势浩大,但效果欠佳。
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现在城投公司重组整合有一个突出的现象:为短期融资进行拼盘式重组,简单说就是什么都弄进来,“捡到篮子里都是菜”,不分好坏。这表现在重组整合中盲目追求资产规模,搞拼盘式重组整合,将相关的、不相关的资产都向城投公司里注入;将优质的、不优质的资产都向城投公司里注入;将合规的、不合规的资产都向城投公司里注入。这导致的结果就是:资产规模有了一定增长,但是资产是虚胖,账面上很强大,但实际上很多资产“能看不能用”,除了有些短期融资价值,没有多少经营价值,资产质量没见提高甚至还降低了,中间由于不合规的资产注入还埋下了很多法律风险,为后续的发展还留下了很多隐患。原因显然也很简单:为了解决短期债务问题急功近利、好大喜功,不按照市场规律来,不将城投公司按照国有企业来经营,在巨大的融资压力下思想认识不到位、动作变形。这样的重组整合成为了“形象工程”、“政绩工程”、“面子工程”,业务表面上看呈现出多点开花、欣欣向荣的格局,但实际上是简单的业务堆砌,没有强有力的主业和竞争力,缺乏可持续性。因此,即使一时的融资指标 “上”去了,但最终还是会掉下来,而且还会付出更大的代价,甚至是造成融资断崖式下降,甚至将城投公司送入了深渊。该怎么重组整合?那就得短期稳定融资能力,长期调整融资结构,不能将融资看做一锤子买卖,要有持续性。重组整合就得做到既看总量又看质量、既看显绩又看潜绩、既看当前又看长远,真正以市场化为方向,让城投公司通过重组整合活过来、强起来。
02
重组整合是资本运作,要想发挥作用就要围绕企业发展进行重组,与调整业务结构、转变发展方式联动起来,要“既换汤也换药”。重组整合是强有力的资本运作,通过重组整合的强强联合、战略整合、拆分重组、央地合作、引入社会资本、内部重组、业务剥离等多种方式可以有序实现平台公司国有资本的布局优化与结构调整,围绕主业谋发展,剥离缺乏竞争优势的业务,培育新的核心竞争力,真正改变城投公司的发展状况。传统上,城投公司以政府为主要客户,业务围绕政府,主要的产品和服务是为政府提供融资、投资、建设等,在长期的发展中,城投公司通过自身的努力为地方建设提供了大量的资金支持以及建设支持,为地方的城市建设做出了突出的贡献,解决了地方财政不足、资金匮乏的问题。在这个过程中也积累了大量的资产,获得了发展。但这种模式对城投公司的发展并不是很有利。这种模式下很多资产是公益性资产,很多项目投资回报期偏长、投资回报率偏低、资金占压严重,对城投公司来说无法有效获得更好的资产、收入、现金流和利润。本质上这种以城为主的商业模式存在着资产规模大、资产质量低、经营状况差(收入低、利润低)的情况,市场化业务偏低,自身造血能力不太强。所以本质上是缺乏盈利能力、投资效益低的“重城轻产”的商业模式,这显然是具有社会效益的,但经济效益较差。重组整合,就应该从“重城轻产”的商业模式转变为“城产兼顾”的商业模式,履行政治责任,兼顾社会效益和经济效益,发展造血能力。这其中的关键是视野要从“资产”变为“资本”,从“城市为王”变成“产城融合”,从“债权为主”变为“股债结合”。因此,要强化资本运作能力,围绕地方经济发展,做好产城融合、城乡融合这两篇文章。要想做好这两篇文章,产业是关键。优秀的城投公司,一定是具有强大的产业运作能力,能够通过资本手段、金融手段推动产业要素聚焦、产业链打造、产业竞争力提升,并通过产业基金、创业投资、股权投资、混合所有制改革等各种方式投资有潜力的企业,实现较高的资本回报。
03
重组整合必须要树立主业意识、强化主责主业概念。简单说,城投公司不能认为自己什么都能干,要有取有舍,要规模化,更要专业化。“取”就是确立主责主业,围绕出资人的战略意图对资本进行布局、对业务进行经营。“舍”就是对于没有竞争力的、不擅长的、出资人不愿意做的通过剥离、混合所有制改革等各种方式进行处理,从而形成主业突出、业务板块清晰、主业竞争力强的业务模式。一般来说,城投公司面临的业务范围大致相同,都是城市投资建设、城市公用事业、特色产业等主要的业务范围。但每个地方资源禀赋、发展要求不同,所以城投公司的主责主业绝对不是千篇一律、雷同的,而是各有特色。找到自己的特色,就找到自己发展的根基,这比堆砌业务、好大喜功要好多了。要做好加法。加法就是增加业务。这个增加不是什么业务都要。而是要战略业务、优质业务。什么是战略业务?是地方政府发展规划里明确的、要城投公司承担的业务,主要是公共服务类、招商引资类业务,这些也必须要市场化运行,争取社会效益和经济效益都要。什么是优质业务?就是可以良好经济回报,可以实现资本增值的业务。对城投公司来说,土地一级开发、建筑、建材、生态修复、环卫一体化、园林、信息化、供应链、园区运营服务等都可以考虑,根据实际情况设计。这些业务对于城投公司的发展可能有资产价值、收入价值、现金流价值、利润价值,因此,原则上要控股并表,成为主业。要做好减法,将与主业无关的辅业全面处理。城投公司在发展中很容易出现业务庞杂、权属企业庞杂的情况,这不仅分散了有限的资源,更似的业务无法有效经营,多而不强的现象非常突出。因此,重组整合必须要做减法。在重组整合中,要全面清理没有实际业务、人员、经济效益的“三无”壳企业,全面瘦身,最大程度降低权属企业数量。同时,要全对各业务进行梳理,对于低效、无效资产、无竞争力的业务进行相应的剥离与重组,积极通过混合所有制改革等方式强强联合、引入社会资本,实现国有资产保值增值。
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无论怎么谈,重组整合后城投公司应该具备更强的融资能力,这是个关键点,也是必然要达到的目标之一。
但这个融资能力绝不是说能融到更多的钱这么简单。融资能力的提高,一方面是以融资金额提高为标准,但这绝不是唯一的标准。另一方面要以融资结构改善为标准,就是从单一的银行融资向债券市场、证券市场的多元融资结构转变,丰富融资渠道、提高融资可控性,降低融资成本。因此,在重组整合中要注意以下两个问题:
第一,要注意隐性债务管理政策的要求,科学合理设置融资主体。
银保监会15号文对地方政府的隐形债务的管理提出了更严格的要求,配合财政部融资平台公司债务及中长期支出事项监测平台的监管,对城投公司融资影响很大。15号文明确:“对承担地方政府隐性债务的客户,银行保险机构还应遵守以下要求:一是不得新提供流动资金贷款或流动资金贷款性质的融资。二是不得为其参与地方政府专项债券项目提供配套融资。”很明确,城投公司如果涉及隐性债务的,那么不可能再从银行获得流动贷款和专项债券项目的配套融资,这几乎断绝了很多城投公司从银行贷款的可能性。当然,还可以采取项目贷款的方式从银行贷款,但其效果将大打折扣。所以,在重组整合中,对于确立的企业主体要慎重设置,特别注意已经存在隐形债务的公司在处理完隐性债务前不适合做主要的业务主体。
第二,要提高企业的财务指标与经营质地,改善融资结构。
资产很关键,资本运作更关键。对于重组整合来说,其目标之一就是改善融资结构,不能银行贷款占绝对大头,要打通资本市场,走向债券市场和证券市场。因此,重组整合要明确培育主要的融资主体,通过资本运作手段为其评级或者增信(最低AA级),使其具备发行企业债公司债的能力。当然,更要提高股权价值。很多区县城投公司为什么融资以债权融资为主?当然融资成本是个原因,但更重要的是股权不值钱,不具备融资价值。因此,重组整合应该做好后续企业经营,让股权值钱,这样股权交易就能带来更大的资本回报,也方便与战略投资者的合作,吸引更多社会资本。最后,重组整合应该有并购手段,要用并购手段走出去并购优质资产、企业甚至是上市公司,打通证券市场。