问道扬州 ——河北城投协会考察团赴扬州平台公司学习参观纪行

为推进跨区域国有企业改革与创新，探索平台公司数字化转型的途径，河北省城市建设投融资协会一行16位来自河北省不同区域的平台公司主要负责人进行了为期两天的扬州考察学习活动。

首先，河北省城投协会考察团对扬州市广陵新城投资发展集团有限公司进行了参观学习。扬州市国资委党委委员、副主任沈家宽，新城集团党委书记、董事长顾海涛，新城集团总经理宦鎏鎏及相关部门负责人出席本次活动。

河北省代表与扬州市广陵新城投资发展集团有限公司的深度对话，不仅是一次经验的传递，更成为观察当前中国地方城投平台转型路径的鲜活样本。广陵新城集团所展现的发展模式，为正在探索市场化转型的广大县区级城投公司，提供了颇具借鉴意义的破局思路。

一、 立足实体，告别“空壳融资”：转型的根基在于市场化运营

新城经验的首要启示，在于其彻底告别了“纯粹融资平台”的旧有模式。其平台公司无一例外地拥有完整的业务授权、市场化的薪酬体系与实在的业务板块。这标志着其身份的根本转变：从依赖政府信用背书的融资工具，转变为参与市场竞争的经营实体。通过整合资源提升信用评级，进而反哺业务拓展，形成了“业务-信用-发展”的良性循环。这种“实体化”与“市场化”的双轮驱动，是城投公司化解风险、实现可持续发展的根本前提。

二、 审慎化债，严守风险底线：规模控制与机制建设并重

在债务化解这一敏感议题上，广陵新城的做法显得尤为务实。其成功一方面得益于历史形成的“规模小、占比低”的客观优势，这使得平台退出和债务化解的难度相对较低。但更值得关注的是其主动作为的机制建设：通过“专班推进”与“设置考核指标”，将债务风险控制纳入常态化、制度化的管理轨道。这提醒我们，化债不仅是解决存量问题，更是构建一套预见性的风险防控体系，将负债冲动关进制度的笼子里。

三、 深耕片区，实现资产增值：从“建设者”到“运营者”的角色蜕变

广陵新城十八年的开发历程，是新城集团从城市“建设者”向城市“运营者”成功蜕变的见证。其负责片区的整体开发运营，覆盖四大业务板块，并通过资本运作和信息化建设，实现了资产的保值增值。通过租金优惠等灵活策略提升出租率，正是其市场化运营能力的直接体现，有效破解了城投资产“重建设、轻运营、收益低”的普遍难题。

四、 直面难题，探索未来路径：激励、证券化与政企关系的再平衡

此次交流并未回避发展中的深层次挑战。关于收益率与现金流的探讨，直指城投公司市场化业务盈利能力的核心；员工激励制度的交流，关乎如何引入“活水”激发企业内生动力；而资源资产化、证券化的案例，则为盘活沉睡资产、打通融资新渠道指明了方向。特别值得一提的是，双方交流了“与县区领导沟通争取资源”的经验，这触及了城投转型中最关键的政企关系问题——城投公司必须学会在市场中找饭吃，同时也要善于向政府争取和整合政策性资源，实现从“被动执行”到“主动谋划”的转变。

广陵新城集团的经验，或许因其特定的发展背景而难以完全复制，但其展现出的发展哲学具有普遍意义：即以市场化实体运营为根，以审慎风险管控为盾，以长效资产经营为术，以创新机制和政企协同为翼。对于众多仍在转型迷雾中探索的县区城投而言，广陵新城的实践如同一盏航灯，它昭示着：摆脱路径依赖固然阵痛，但只要坚定转型方向，深耕本土资源，完全可以在服务区域发展与实现自身高质量发展的道路上，行稳致远。

其次，河北省城投协会考察团一行来到了扬州市仪征经济开发集团有限公司。仪征经开集团党委书记、董事长李峰带领集团高层与考察团围绕多方面核心议题深入探讨。

在地方国企深化改革与化债压力并存的大背景下，仪征市国有企业的探索与实践，成为观察中国基层国企生存状态的一个典型切片。它们怀揣着从“融建”主体向“投融建管营”综合运营商转型的雄心，却在产业投资的浪潮、债务化解的礁石与资产盘活的迷宫中，艰难地寻找着突围之路。

一、 转型的雄心：从“城投”到“产投”的身份跃迁

仪征市以工业立市，其国企转型也烙印着鲜明的产业基因。以经开集团获得AAA信用评级为标志，仪征国企正试图完成一次关键的身份跃迁：不再仅仅依赖传统的建设与融资业务，而是定位为“投融建管营”一体化平台。这一转变的核心驱动力，在于通过市场化经营注入造血能力，摆脱对土地财政和政府信用的过度依赖。其转型探索呈现出三条清晰的路径：

1.产业投资先行：成立规模达10亿元的产业基金，是迈向市场化投资的关键一步。然而，“部分投外地”与“被干预项目”的表述，揭示了基层国企在市场化运作中面临的典型困境——如何在服务地方招商诉求与遵循市场化投资规律之间取得平衡。

2.并购上市构想：探讨国企并购上市公司可行性，展现了其利用资本市场做大做强的远见。安徽等地的先行经验提供了参照，但审批、资金等现实壁垒，使这条路径充满挑战，目前仍停留在“探讨”阶段，反映了转型的长期性与复杂性。

3.供应链业务的谨慎试水：曾尝试供应链贸易，却因风险大、责任顾虑而调整为“辅助业务”。这一进退清晰地表明，仪征国企对高风险业务的拓展持审慎态度，在追求利润与防控风险之间，优先选择了稳健。

二、 现实的枷锁：债务化解困境与资产盘活探索

然而，理想的蓝图始终被现实的债务枷锁所牵制。“债务化解困难，通过借新还旧等维持”是当前最真实的写照。这背后是地方财政的普遍压力。即便争取到专项债，其“用途受限”的特点也决定了它无法完全解决企业的流动性困境。

在此背景下，“资产运作”成为破局的关键希望。一方面，仪征国企已经实践了“整合资源提升评级获融资”的路径，经开集团的AAA评级正是此道的成果。另一方面，它们将目光投向了更广阔的他山之石，如湖北的“三资三化”（资源资产化、资产资本化、资本证券化）模式。这标志着思路的转变：从单纯“借钱”转向如何高效“盘活”手中沉睡的资产，将其转化为可持续的现金流与融资能力。

三、在“市长”与“市场”之间走钢丝

仪征的案例，深刻揭示了县区级国企在转型中的两难处境。一是“身份之困”。它们既要完成地方政府交办的任务，扮演“第二财政”的角色；又要努力转型为自负盈亏的市场主体。二是“路径之困”。借新还旧仅是维持，专项债解近渴却难顾远忧。真正的出路在于资产盘活，但“三资三化”模式的落地需要极高的操作智慧和政策支持，如何将零散的资源整合成能产生稳定现金流的优质资产，是考验管理者的核心难题。

仪征市国有企业的转型，是一场在“市长”与“市场”之间小心翼翼的走钢丝。经开集团的AAA评级是它们手中的平衡杆，标志着信用的提升与未来的潜力。然而，前路依然挑战重重。它们的命运，不仅取决于自身市场化改革的决心与智慧，更取决于能否构建一个清晰的政企边界——让政府的归政府，让市场的归市场。唯有如此，它们才能真正卸下枷锁，从城市的“建设者”蜕变为产业生态的“构筑者”与高质量发展的“运营者”。

最后，河北省城投协会考察团一行来到扬州经济技术开发区国有控股(集团)有限公司，考察团与集团领导进行了深入的讨论和交流。当地方国企平台从“融资端”走向“管理端”，其核心挑战便从如何“借钱”转向如何“管钱”、“花钱”与“生钱”。与扬州市国控集团的交流为我们提供了一个观察地方龙头国企内部运作机制的珍贵窗口。其展现出的是一套高度强调集中管控、风险前置与战略协同的“管控哲学”，而这套体系的双刃剑效应也同样明显。

一、 融资管理：构筑抵御不确定性的“财务盾牌”

在融资管理上，国控集团展现出了令人印象深刻的精细化和前瞻性。

结构健康：其债务结构以银行贷款为主（占比70%-80%），且合作银行超40家，避免了单一渠道依赖。更为关键的是，成本较高的“非标”融资被严格控制在总债务的5%以内，这为其维持平均融资成本奠定了坚实基础，远低于许多同业平台。

风控前置：其风险防控措施堪称教科书级别。要求“账面资金支撑3个月还本付息”，这构建了一个应对流动性风险的缓冲垫，确保了企业在市场风云变幻中的基本盘稳定。

绝对统筹：最具特色的是其“资金池”管理与“收账”机制。这套体系实现了集团内部资金的绝对集中和统一调度，极大增强了整体抗风险能力和议价能力。

二、 投资分配：服务区域战略下的市场化突围尝试

国控集团的投资行为清晰地划分为三个层次，反映了其作为政府平台与市场主体的双重属性。

1.产业与公益投资：这部分直接服务于地方政府的发展意志。产业投资用于配套建设，公益投资由财政预算保障，体现了其“城市运营商”的本职。

2.股权投资：这是国控集团最值得关注的市场化突围方向。从并购园区内企业，到明确期望通过此举“增加稳定收入，突破新增负债，偿还非标债务”，表明其正积极探索以市场化手段破解平台困境。通过并购获取稳定现金流，取代高成本债务，是一条走向真正“造血”的康庄大道，但其成功与否，最终取决于投后管理和产业整合的能力。

三、 资产管理：理想与现实的差距，揭示转型核心痛点

租金困境：坐拥近350万平方厂房，这本应是产生稳定现金流的“金山”。然而，“因招商引资优惠政策，实际租金收入低于预期”的现状，赤裸裸地揭示了地方国企的普遍困境——资产经营效益常常需要让位于招商引资的行政目标。正在推动的“租金调整工作”，正是其在行政任务与市场化经营之间寻求再平衡的艰难努力。

人才公寓空置：25%的空置率低于华东平均水平虽是一份成绩单，但也从侧面反映了当前园区运营中普遍面临的挑战，即产业人口导入与配套服务之间存在时间差和结构差。

四、 采购管理：以标准化与数字化驱动“阳光治理”

在采购管理上，国控集团建立了一套从组织架构、制度办法到操作执行的完整体系。通过数字化平台、框架协议、电子标书与双盲评选等手段，其目标明确：提升效率、降低成本、杜绝腐败。这套系统是现代企业治理的体现，是其走向规范化、专业化运营的重要基石。

扬州经开国控集团的实践，描绘了一个正从“粗放式融资平台”向“精细化产业控股集团”转型的清晰画像。它的“管控哲学”优势在于：通过强大的中央统筹，形成了强大的信用合力和风险抵御能力，为实施区域战略和市场化并购提供了坚实的平台。

国控集团的探索表明，地方国企的转型已进入深水区。竞争的关键不再仅是资产的规模与信用评级的高低，更是内部治理的精度、资产运营的深度与产业投资的眼光。它正在学习的，是如何在服务好“市长”的同时，更能从容地应对“市场”。

为期两天的扬州考察，如同一幅精心绘制的“城投转型全景图”，依次展现了广陵新城集团的“实体运营”之道、仪征经开集团的“产业投创”之困与扬州国控集团的“精益管控”之术。这三家国企，恰似城投平台转型路上三个不同阶段的缩影：一个展现了深耕片区、成功蜕变的理想终点；一个揭示了在雄心与现实间挣扎的普遍困境；一个则演示了通过内部治理革新，为转型构筑坚实基座的现代化路径。

对于河北考察团而言，此次“问道扬州”的价值，不在于寻找可以简单复制的模板，而在于收获一套应对共性挑战的思维框架：

其一，转型无捷径，必须以“市场化”为舟。无论是广陵的业务闭环，还是兴仪的精准并购，其核心都是建立真正的市场化造血能力，这是穿越经济周期、摆脱债务泥潭的唯一方舟。

其二，风险无侥幸，必须以“压舱石”为锚。扬州国控集团构筑的“财务盾牌”警示我们，在充满不确定性的市场中，极致的现金流管理和风险前置防控，是任何激进转型都不可撼动的安全底线。

其三，未来无边界，必须以“新动能”为帆。从产业投资到资产证券化，从数字化采购到人才激励，未来的竞争是创新与人才的竞争。城投公司必须勇于扬起这些“新帆”，才能突破发展天花板，驶向更广阔的价值蓝海。

归根结底，扬州经验为河北同行带来的最大启示是：转型，是一场从“身份”到“契约”、从“依赖”到“自强”的深刻革命。河北各地的平台公司情况各异，不可能遵循同一路径。但万变不离其宗的是，必须勇敢地打破路径依赖，在服务区域发展战略的宏大叙事中，重新找到自身不可替代的市场化定位。

此次南下取经，是河北城投系统一次重要的思想启蒙。真正的考题在于如何将扬州的“他山之石”，精准地攻琢于河北各地的“本土之玉”，走出一条兼具战略定力、市场活力与发展韧性的特色转型之路。前路漫漫，道阻且长，但方向已然清晰。